Ferramentas para geração e avaliação de ideias - Brainstorming - Brainwriting - SCAMPER

  

·         Brainstorming

 

Tempestade de ideias, livre debate. Livre-se de julgamentos e críticas. Quanto maior o número de ideias, melhor!

 

·         Brainwriting

 

Também conhecido como 6-3-5. Em grupos com 6 pessoas deve-se escrever três ideias em 5 minutos. Após o término do tempo passar a folha para o colega ao lado e começa-se uma nova rodada. Após 30 minutos, dependendo do número de participantes, terá um total de 108 ideias geradas.

 

·         SCAMPER

 

Lista de perguntas para que novas ideias seja criadas, em um produto ou serviço já existente.

S (substituir) – o que pode ser substituído? Componentes, materiais, pessoas.

C (combinar) – o que pode ser combinado? Objetos com ideias? Materiais, interesses, conceitos.

A (adaptar) – tamanhos, ajustes, qualidade, embalagens.

M (modificar/minimizar) – cor, cheiros, formas.

P (pensar em outros usos) – novos mercados

E (eliminar)

 

·         Modelo das 4 ações (estratégia do oceano azul)

Desenvolvida por W. Chan Kin e Renee Mouborgne.

 

Pretenderam sintetizar a visão de Porter (olhar para o ambiente e depois olhar para dentro da organização) e Prahalad (olhar para dentro da empresa para depois olhar o externo).

 

Não conseguiam publicar sua teoria. Assim, pegaram o Cirque Du Soleil para teste.

 

Pretende definir novos mercados, criar/expandir o mercado. Busca a inovação de valor a partir da diferenciação e o baixo custo ao mesmo tempo.

 

Oceano Vermelho	Oceano Azul
Competir no mercado existente	Criar mercados inexplorados
Vencer os concorrentes	Tornar concorrente irrelevante
Aproveitar a demanda existente	Criar e capturar nova demanda
Elege o custo como valor	Rompe a cultura do custo
Busca baixo custo ou diferenciação	Busca baixo custo e diferenciação

 

 

 

 

 

 

 

Como eliminar as fronteiras de mercado

1.    Examinar novos setores – alternativas;

2.    Examinar grupos estratégicos dentro dos setores;

3.    Examinar cadeia de compradores;

4.    Examinar ofertas de produtos e serviços complementares

5.    Examinar apelos emocionais/funcionais dos compradores

6.    Examinar transcurso de tempo

 

Sequencia da Estratégia

Utilidade para o comprador – Sua ideia gera utilidade excepcional para o comprador?

Preço – O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?

Custo – O custo é capaz de cumprir a meta de custo para lucrar?

Adoção – Quais barreiras para a adoção?

 

·         VRIO

Desenvolvido pelos professores J. B. Barney e W. S. Hesterly, o modelo VRIO coloca, ao invés do ambiente externo, os recursos internos da organização como potencializadores de vantagem competitiva sustentável. Este mecanismo integra tanto a perspectiva de posicionamento quanto a RBV - visão baseada em recursos.

A RBV coloca um peso nas escolhas do ambiente interno, já que determinados recursos únicos oriundos deste ambiente são variáveis-chave para desenvolver uma vantagem competitiva. Quanto aos recursos pode-se citar os tangíveis (aqueles que são vistos e quantificados) como recursos financeiros, físicos e tecnológicos, bem como os intangíveis: conhecimento, confiança, capacidade de inovação, reputação, marca e qualidade.

Desta forma, o modelo VRIO representa quatro questões referentes aos recursos da organização, visando determinar seu potencial competitivo:

·         Questão do Valor: o recurso permite que a organização explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça do ambiente? Os recursos continuam adicionando valor à empresa, apesar das mudanças do ambiente? Resulta em aumento de receitas e/ou diminuição de custos?

·         Questão da Raridade: o recurso é controlado atualmente apenas por um número pequeno de concorrentes?

·         Questão da Imitabilidade: as empresas sem estes recursos enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?

·         Questão da Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de tais recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

 

É Valioso?	É Raro?	É Custoso de Imitar?	Explorado pela Organização?	Implicância Competitiva
Não	Não	Não	Não	Desvantagem Competitiva
Sim	Não	Não	Sim	Paridade Competitiva
Sim	Sim	Não	Sim	Vantagem Competitiva Temporária
Sim	Sim	Sim	Sim	Vantagem Competitiva Sustentável